Si una coordinadora asumirá dos sedes, por ejemplo, no basta con revisar que su sede actual funcione: pide un plan para establecer controles, comunicar prioridades y resolver problemas a distancia. Puedes probar parte de la responsabilidad antes del nombramiento definitivo.
Incluye un periodo de seguimiento y recursos de apoyo. A veces el problema no es la preparación de la persona, sino un puesto diseñado sin autoridad suficiente.
La decisión de fondo
Compara autoridad, equipo, incertidumbre y consecuencias del puesto actual frente al puesto futuro.
Lo que cambia al ampliar el alcance de un puesto
Observa cómo la persona delega, negocia, decide sin información completa y responde por resultados colectivos.
Una situación que pone a prueba la decisión
Antes de poner a una persona al frente de dos equipos, pídele coordinar una entrega entre ambos. Observa cómo negocia prioridades y maneja errores ajenos sin sustituir a sus responsables.
Antes de agregarle equipos o presupuesto a una persona, define las decisiones nuevas que tendrá que tomar. Una asignación temporal delimitada puede mostrar cómo maneja prioridades cruzadas y cómo pide ayuda cuando no tiene toda la información.
Evidencia del siguiente nivel, no solo del actual
No interpretes la falta de experiencia previa como falta de potencial: distingue capacidades transferibles de aprendizajes que pueden acompañarse.
El peligro de exigir experiencia imposible
Diseña transición con objetivos de entrada, acompañamiento y puntos de evaluación tras el cambio.
Cómo preparar una transición gradual
Convierte estos criterios en una decisión con evidencia
Explora la opción que corresponde a tu necesidad. No es necesario contratar reclutamiento si ya tienes candidatos, ni gestión externa si tu equipo puede operar la plataforma.
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